俞敏洪的崩溃边缘(2)

　　自此，新东方的“三驾马车”就这么形成了，公司也进入了快速发展期。截止到2000年，新东方学校已经占据了北京约80%，全国50%的出国培训市场，年培训学生数量达20万人次。

　　除了发展新业务以外，两位新合伙人也带来了西方的管理知识，提出公司向正规化的转型。为此，俞敏洪不得不以身作则，将自己的母亲等家族成员从公司清理了出去。而这半年的时间也被他称为“几乎是最灰暗的时期”。

　　2000年5月，俞敏洪希望将新东方送上市，便又牵头开始股份制改革。

　　可以说合伙人结构在之前给新东方带来了多大的发展潜力，就给后来的股份制改革造成了多大的阻碍。这是因为在原始的合伙人架构中，每个板块的负责人能拿到这块业务收入的大头，改革后，大部分收入却都要留在公司作为利润。

　　出于利益纠纷，创始团队从2001年开始爆发各种矛盾与争吵，“千万不要和最好的朋友合伙开公司”的说法便是从此而来。

　　直到2003年底，新东方才结束了维持五年的松散合伙人结构，成为了一个真正的股份制公司。在这个过程中，徐小平等“老人”离开了董事会，新东方也迎来了在后来担任重要岗位的周成刚等“新人”。

　　2006年9月7日，在资本的助推下，新东方成功上市。起于草莽之间，新东方成为了第一家在美国上市的中国教育公司，俞敏洪也以超过18亿元人民币的资产一跃成为中国最富有的教师。

　　但上市并不是一个企业的终点。

　　对新东方来说，虽然终于解决了治理结构等问题，得以上市，但此前的混乱还是给业务留下了不少隐患。

　　新东方的业务布局

　　在上市之前，除了出国考试这一主营业务以外，新东方也在尝试新业务，比如在其他地区开设分校等。上市后，新东方顺理成章地将重心放在了开拓新业务上。

　　首先是在生源的拓展上。作为高考最重要的科目之一，英语带动了中学生的培训学习市场。为了能占据这个规模并不小的领域，新东方开始推行中学教育。后来，新东方还专门成立了优能中学事业部。

　　武汉地区的“开拓校长”陈向东则推动了少儿英语培训业务的发展。他认为，品牌认知要趁早，从一个学生的少儿时期就要开始进行。以武汉分校为试点，陈向东在不到两年的时间里将这一全新的业务做到了占据一半市场份额的成绩。2006年左右，新东方正式在全国范围创立了一个少儿英语子品牌，泡泡少儿英语。

　　当出国考试、国内考试（对大学生的四六级考试和考研培训）、中学项目和泡泡少儿英语这四大项目产品逐渐清晰时，分校的数量增多却引发了新的问题。

　　新东方一直以来的一个弊病就是管理结构不够集中，这一点也体现在了市场规模的扩张过程中。因为缺乏标准化、系统化、流程化的管理和指导，新东方各分校的各个业务体系都做得五花八门，已显现出脱离总部控制的危险趋势。

　　这时，总部从四大项目中选调负责人，成立了教学管理部，第一件事就是统一各分校的产品名称和产品价格。但是这样的组织设置还不足以跟上新东方分校的发展速度，总部的控制力度还是弱。

　　于是，新东方总部将原来的教学管理部拆分为五大项目中心（总部还有一个英语学习部），并且保持每个项目中心的独立，和对运营队伍与研发队伍的培养。

　　除了将英语学习覆盖到全年龄段之外，新东方的课程内容也开始向数学、语文、物理、化学等学科扩张。在今天的新东方中，其他学科业务的收入已经占到了培训业务收入的一半。

　　课程内容的传授模式也发生了变化。最开始，俞敏洪的免费演讲形成了新东方的大课文化。之后新东方又陆续推出了精品班模式和一对一模式。

　　但俞敏洪认为一对一模式虽然客单价高，但是所需老师的数量也不断随着业务的扩张而增加，而且会导致服务体系太庞杂，模式难以获得可持续发展。

　　因此，新东方内部对一对一模式进行了限制，规定所有分校的一对一业务规模都不能超过K12业务总量35%的要求。

　　从培训业务出发，新东方还在出国咨询、国际游学、在线教育、图书出版以及幼儿教育业务上进行了布局。